在这个复杂多变的时代，企业家们除了学习成功企业的做法之外，更应该关注的是，为什么许多原本发展不错的企业却走向了衰败？如果这个问题不解决，恐怕学得越多隐患越大，因为企业家们往往学习标杆企业的做法之后推动自己组织的转型升级，但我们看到更多的企业是在转型过程中加速衰败，不少人感慨“也许什么都不变还能生存久一些”。这并不是说转型升级是错的，企业经营不进则退，要赢得生存和发展的机会，就必须意识到转型升级的机会并去实施。

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老胡发现转型失败的企业，并不是因为他们的领导者没有选择正确的方向和行动，也不是团队能力不足，更不是因为竞争对手而导致生意失败，而是自己把自己折腾死了，原本可以带来生机的战略转型项目不达预期，导致错过了最佳发展机会阶段而被市场淘汰，这非常令人遗憾。

企业领导者往往对行业趋势变化有着异于常人的嗅觉，在意识到市场需求发生巨变、商业模式需要变革时，他们会迅速设立战略转型项目组，由这些项目来承担起探索新模式、新业务的责任。

在实际情况中，战略转型项目的成功率非常低，有的企业因此陷入危机，有的企业则放弃转型而继续保持原样，但都不可避免地走向衰败，这很令人遗憾，为什么那么多原本有着良好经营基础甚至优质品牌的企业无法通过成功转型而获得新的发展力量呢。

在老胡的管理实践中发现，它们和那些持续成功的企业相比，只注重了方向，却没有帮助战略转型项目完成从0到1的成功，更不要说从1到10、从10到N，究其原因，我认为有三个问题必须要解决，否则战略转型项目难以成功。

问题一、战略转型项目被固有的繁琐流程所束缚

战略转型项目承担着对新业务、新模式的开拓重任，但既然是从0到1的过程，就意味着有很多做法是以前不具备的，甚至要挑战过去成功的模式，它需要敏捷，能够快速响应市场需求；它更需要“特权”， \r能够快速获得资源支撑。

但老胡在诸多企业中看到，战略转型项目推进迟缓，受到各种职能和流程的约束，项目团队无法展开拳脚，精力大量耗散在了内部协调而非战略方向上的创新和突破，活生生地把转型项目做成了“内耗项目”。

某企业要进行业务战略转型，从单一市场扩展到其他几个重点行业，但推行半年下来，项目组的成绩惨不忍睹，组织里弥漫着“不要瞎折腾”、“就把原来的市场深耕才是最好的”等声音。

分析原因发现，这个战略项目组工作苦不堪言，看着大好的市场机会却跑不起来，就像双腿陷入了泥淖一样，例如产品开发，明明客户需求放在哪里却因为流程卡住而无法交付。进入新的行业时，需要根据客户情况进行部分产品规格和参数的调整，但不可思议的是，却因为拓展前期订单量不大，产品部门评估认为不符合公司产品开发流程评审要求而不予立项（在成熟市场上开发产品所要求达到的规模、利润率等要求），项目组四处协调才做出了部分样品，导致迟迟打不开局面。

其他方面也是如此，无论物料采购、人员招聘、营销支持，都给项目组拖住了后腿，无数的流程要去申请和协调，简单的事变得异常复杂，并不是刻意为难项目组，而是所有人都要按流程办事。

看起来谁都没有错，但多数企业里战略转型项目“跑”不起来的很大部分原因就在于领导者没有意识到现有环境的束缚性，如果现有的制度和流程能适用于一切情况，那怎么还会有战略转型的需求呢？

需要对以下三方面有所认识：

·   \r企业领导者要成为战略转型项目的“护航者”，而不是在发出指示和设定项目后，自己就“忙”，又是“全力”投入到了原来的工作中，却指望着下属去带领转型成功，等待着成果汇报，这是不可能的。

· \r 不在战略转型项目中的人按照流程办事并没有错，职责和KPI导向决定了他们必须捍卫流程，但这些流程是用于成熟业务的，对于转型项目而言无异于“扼杀”、“毒药”。

·   \r从0到1的战略转型项目，需要有新的“通道”和规则，即使有一些“特权”也无妨，否则还在“0”的萌芽阶段，就受到了“N”的制约，迈向“1”的步伐太沉重。这也是为什么很多企业走上规模化以后却逐渐失去活力的重要原因。

问题二、项目经理并不能符合战略转型的要求；

项目经理的人选，在很大程度上影响着项目成功的概率，但很多企业领导者并没有意识到这一点，选择战略转型项目经理的依据更多的是看职位和权威性，而不是考虑这个人的思维和能力是否能完成转型项目，从一开始就已经把“转型”打了折扣。

一家全国性的商业企业要进行渠道变革，从sell in 转变为sell out（简而言之，sell \rin就是以前厂家卖给经销商就不管了，销售人员的主要职责就是让经销商下订单、押货；但当竞争加剧或者市场大环境不怎么好的时候，就发现要帮助经销商赚钱才是根本，于是要帮助经销商去维护和开拓市场，就要求销售人员的角色从服务经销商转变为服务市场，这是sell \rout），挑战很大，因为在sell in 模式下，上百人的销售队伍可以说没有一个真正的销售，他们平时都是服务于经销商的渠道管理人员，而sell \rout则需要能真正去面对终端市场的能力。

企业意识到再不去经营市场，靠传统的渠道开发难以为继，因为经销商活不下去，迟早会影响到厂家，高层将“从sell in转型sell \rout”作为了战略关键举措之一，然后设立业务战略项目组，由销售总经理担任项目经理，再选拔了几十位骨干作为项目成员，可谓声势浩大。

可是，如果用旁观者的眼光来看，这就是现有销售部门的一个微缩版而已，这位销售总经理是公司经分销商体系建设的元老，是渠道管理的高手，但他的学习力和创新精神不足，也并不具备sell \rout所需要的思维和能力。在他指导下的战略项目组毫无新意，只是在原来的基础上增加了常见的区域性营销活动，例如推介会、地推等，而一位有着丰富终端市场打拼经验的销售总监所提出的建议却没有被采纳。

就这样，项目开展了半年，费用投入了上千万后却毫无实际效果，经销商也被各种活动折腾地要命，业绩明显下滑，这位销售总经理立刻就放下了项目，把重心放到了招募新经销商、进货折扣政策等方面，他得把年度销售目标完成了再说。

毫无疑问，这个战略转型项目失败了，虽然公司内部还是在大会小会上倡导sell \rout，但也只剩下倡导而没有任何实际意义的行动了。

我建议在确定战略转型方向后，企业里不要凭过去的成绩和职位等来选定某位项目经理，而是由多个候选人（甚至给予更多职位并不高的成员机会）对项目进行策划，内部举行项目竞标，对候选人在目标理解、思路策略、项目管理风格等方面进行评估后选择最为合适的项目经理，一方面给予团队成员开放的机会，另一方面也推动转型项目必须“能者上”的文化。

务必要重视：谁来带领战略转型项目尤为重要！应该选拔那些在新的方向上充满激情、愿意去不断尝试和突破，能够专心、坚定、积极而且有能力的人，如果担心他们的职位还不足以撬动资源，那就更应该由领导者来为项目保驾护航。

问题三、试一试的心态，却不敢倾斜资源；

虽然很多企业已经清楚地知道应该进行转型，也明确了转型方向，但对于战略转型项目却始终抱着“试一试”的态度，想着即使不达预期也不要影响现有业务或经营管理模式。

正是这样的想法，对于本身就有不小失败率的战略项目却没有给予真正战略性的关注及资源投入，尤其是过去发生过数次领导者的新想法无法落地的情况，组织中的其他人就会旁观，特别是那些认为转型会给自己带来“危机”的人，甚至会带着看笑话的想法来等待项目“出糗”。

如同流程要给战略转型项目“开绿灯”一样，领导者在组织的协同配合上也要敢于倾斜，要有足够力度的支持，否则组织中的大部分功能都会按照惯性运行，而出现让转型项目独木难支的情况，即使知道是在做“正确的事”也难以撬动整体转变。

一家电气产品公司意识到原有的核心产品已经面临市场萎缩，要求各子公司必须将新产品、新客户的开拓作为重中之重，但领导者却在给下达子公司业绩指标时“妥协”了，没有要求新产品、新客户的业绩占比，其实从本质上来讲还是觉得只要能完成整体目标就行。

于是，在总部围绕新产品发展而设立的几个战略业务项目组的角色变成了去各子公司沟通协调，在进行产品培训之外还要花费很多精力来与分公司销售负责人搞好关系以获得支持。销售员工在跑业务时，脑袋里也没有引导新产品的想法，只是对自己最熟悉的产品进行推广，新客户就更不用说了，尤其是成熟销售没有几个愿意去开发的，反正最后完成业绩就行。

也许一两年内，通过指标“逼一逼”，销售业绩还能稳住，但细看收入结构就会发现危机出现，一旦竞争对手推出替代性的产品或者发起一场价格战，业绩可能就会出现断崖式下跌，而那本放在总经理办公桌上的《第二曲线》却没能在这个企业里成为现实，当发现大幅下滑时再去开发新客户、推广新产品则来不及了。

作为战略转型项目，就应该让所有人觉得重要无比，即使前期只是以项目形式在进行探索，但绝不能是“试一试”的心态，其他人虽然并未成为项目主力，也应该在政策上保障所有人重视项目。

还有的企业，在资源投入上目光短浅，用成熟业务的投入产出来作为标准衡量战略转型项目，一旦看不到“快速出结果”的可能，高层就开始着急，甚至是焦虑，结果就是削减项目预算。

其实，在做年度预算时，就应该单独有一块“战略预算”，是在锚定方向后不计代价都要去投入的，因为这代表未来的增长。

请记住，没有战略投入的转型项目必然失败。

多数企业的领导者是极为聪明的，而且对行业和市场的把握极为出色，但为什么会停滞在某个阶段，或者学习变革后反而走向衰败，恰恰是战略转型项目没有做好，千万不要抱有“谨慎投入，即使做不好也没有伤筋动骨”的思想，开弓没有回头箭，节奏拖沓和总是失败的战略转型项目会带给团队士气无法弥补的伤害，要想发展就必须解决问题去做好它。

企业经营不易，减少弯路和避坑就是最大的成本节约，帮助企业高质量成长是我们的使命。

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