作者 | 朱翔（HR转型突破中心 高级合伙人）

在年度战略解码系列文章中，我们已经和大家介绍了：①公司级目标的方向共识，②从公司级目标到部门级硬仗的路径共识。但是，再伟大的想法和目标都需要行动才能取得成果，特别是当我们的很多实现目标的策略与路径本身也具有高不确定性时，更加需要实践的检验与反馈，甚至需要在执行过程中边打边调。

我们将团队不断对比目标与执行的差距，及时反馈信息，敏捷调整策略与方法的行为统称为“执行共识”。很显然，执行共识会直接影响战略落地的效率与效果。如果忽视执行共识，团队容易陷入“忙碌而低效”的陷阱——尽管天天忙忙碌碌，但成员间的努力相互抵消；团队成员总是按照惯性工作，丧失了面向目标的灵活调整。有鉴于此，今天我将和大家分享战略解码操作的第三个要点：执行共识。

【资料图】

一、执行共识需要识别并扫除心理抗拒

行为经济学家丹尼尔·卡尼曼经过研究发现，人在生活中其实存在大量非理性的行为。卡尼曼教授在《思考，快与慢》中把人脑分成了两种思考模式，分别为快思考和慢思考。快思考模式就是我们的直觉思考、本能反应。比如你遇见老虎，本能反应就是立即逃。本能感觉到某件事有风险、有困难就会拒绝。本能思考可以帮你处理许多简单、重复的问题和行为。慢思考大多是理性思考，通过逻辑推理，量化分析。面对未知和复杂的问题，我们的大脑就可能会开启慢思考模式，开始分析推理，这个思考过程比较慢，但不容易出错。开启慢思考模式需要调用大量的注意力，会让我们感觉疲惫。

实际上，大脑是懒惰的，能不思考就不思考，能调用快思考，就不调用慢思考，正是这种机制，导致了人很多时候都是非理性的。

所以在执行目标与任务的过程中，不仅仅需要调动人们的慢思考模式——描述这些工作面向未来所带来的长远收益；也要关注大家现实中可能存在的担心和抗拒。员工潜在的担忧与抗拒原因主要有以下几个方面：

抗拒原因一：我不理解

真正敢于向管理者承认自己并不理解目标、要求的员工其实不多，大部分人都是内心犯着嘀咕，但口头上却说没问题，他们一方面不想在领导面前表现出自己理解力不佳，另一方面也可能照顾彼此的颜面。这样的承诺常常是满口答应，但工作总在拖延。

对管理者提出的目标不理解，背后的原因主要有两方面：

1、 我不了解目的。

2、 我不认可领导所说的事实。

如果不了解目标与任务产生的背景，工作的价值与意义，很多员工就会在内心产生抵制情绪。对目标任务的重要性或优先级没有共识，也会影响员工对目标责任的承诺。比如负责营销的管理者认为外部环境变化，今年必须要在销售的策略打法上做出调整，但是员工层面可能没有感受到外部市场的紧迫感，内心还会认为以前的方式挺好的，调整就是折腾。如果要改变员工对目标的不理解，就必须在以下几个方面做出前置的调整：

◾ 确保员工可以获得一致的信息，及时解读目标信息，减少含糊抽象的表述

◾ 使管理者和员工都有机会参与目标规划和路径分析

◾ 通过开放的对话, 建立对长短期背景、目的、前景清晰一致的认知和沟通

抗拒原因二：害怕失去

员工不愿意承担挑战性的目标，背后影响因素常常都是由于前面所提到的快思考。在这里我称之为“害怕失去”。人们基于快思考模式，有很多害怕失去的东西：包括权力、既得利益、成长的空间、自我的标签、他人的信任等等。每位员工面对同一个目标任务，背后害怕失去的东西可能都完全不同。

有些“害怕失去”是因为上下级之间、组织与个人之间的信息传递不对称所造成的误解——公司层面其实没有复杂的动机想法，但是员工因为不了解，造成了担心；但另外一些则主要由于管理者对员工的需要缺乏必要的了解，很多目标任务安排只考虑事、未考虑人。

比如有些管理者在新人工作任务安排上没有规划，来什么事就安排新人干什么。很多新人，特别是成就动机比较高的新人，对自我未来发展是有规划的，如果管理者不假思索地安排目标任务，新人内心的感受可能是：我就是干“打杂”的事情，他害怕自己失去技术标签，影响未来发展。

要避免员工因为“害怕失去”而裹足不前，推动他们执行挑战性目标，可以通过以下行为减少员工的后顾之忧：

◾ 经常与相关人员交流, 带着同理心倾听他们的需要

◾ 主动发起目标落实的相关对话，亲身体验员工对损失、恐惧和压力感受到的威胁

◾ 设置一些机制上的保障或承诺，来打消员工的顾虑

◾ 告知员工——组织目标达成的同时，能给他们个人带来的收益

◾ 让员工参与对未来目标实现路径及方法的规划

抗拒原因三：担心能力hold不住

第三种执行中的抗拒源于员工对自己的能力不自信，认为目标任务过重，已经超越了自身的能力范畴。当员工对自我能力有担心时，管理者可以从以下方面强化他们的信心并帮助他们提升：

◾ 通过员工过往的成功经历，来强化他们对自己能力的信心

◾ 将复杂任务进行分解，让员工承担能力能够达成的部分；而其他的部分由管理者或其他团队成员共同分担

◾ 和员工一起探讨工作的具体方式、方法，给他们赋能

二、执行共识需要随时随地的反馈

推动目标执行时，压力不是来源于管理者不断的督促，而应该是来源于员工自身的紧迫感。德鲁克在著作中谈到员工“基于目标的自我管理”时，谈到一个要点是：“员工必须能够及时从管理者处得到工作相关的信息和反馈，可以是认可和表扬，也可以是批评和指正。”好消息是，越来越专业的信息化手段，可以让员工的表现“实时在线”。下面我将通过一个现实客户的案例，为大家呈现，团队管理者如何通过建立业绩评价标准，并提供实时的目标进度反馈，推动员工自我目标管理并履行承诺。

某企业在天猫平台上从事数码产品的电商业务。在线客服岗位是承担着营销职能的重要窗口岗位，需要在线解答客户各类问题，引导客户采买。这个团队人数众多且业绩差异较大。公司采用后台数据每日通晒的方式，有力地推动员工对目标的承诺和履行。

他们的具体做法是：首先，明确了作为一名合格的电商客服岗位的核心目标（注意：此处包含了本系列《战略解码操作的三项要点No2：路径共识篇》中所谈到的结果统计性目标和过程策略性目标）；其次，为每一个目标方向树立了公司的红线要求（就是你必须达到的底线，如果低于此线，说明你在相关工作方面需要加强）；再次，为每一项指标建立基本排名，让员工了解到自己在客服团队内部的实际表现。

三步下来让员工主动关注自身的目标承诺，压力来源于自己实际表现和承诺目标的比对、自己表现和团队的要求之间的对比。

图一：某电商团队在线客服岗位的目标通晒表

让下属工作中的目标进度可视化、“实时在线”化，让员工自我时刻关心目标、自主找差距，逐步建立数字背后的逻辑是强化员工自我担责的重要方法。当然，作为管理者除了提供给员工自我管理的必要信息之外，还应该给予员工达成目标、克服障碍方面有力的支持。

回到上述案例，如果有一名在线客服，几项指标长期处于未达标状态，则需要上级管理者及时介入并提供支持与帮助。

比如该名在线客服，每天的接待量和30秒应答率都处在前列，但是平均回复消息数（清晰回答客户问题，需要回复多少条信息，信息越多往往说明没能快速把握客户需求的要点）很多，咨询转化率排在末尾，我们需要判断下：这名员工需要怎样的支持？

咨询接待量和30秒应答率排在前列，说明这名员工的态度没有大问题，非常希望帮助客户解答问题。但是回复消息数很多和咨询转化率低则说明该员工可能对产品知识掌握不足，或者在销售的逼单技巧上有明显短板。

作为他的上级领导，这时候要快速发现员工的绩效堵点，并给予有力的支持，比如请产品部门的伙伴给他介绍产品的知识或者请资深的销售给他传授营销的逼单技巧。

推动执行共识是上下级之间双向持续沟通的过程，而非是管理者单方面的发号施令。在执行的过程主动地关注，持续地反馈与辅导，才能扫除障碍，有力地支持团队达成既定的目标。

三、执行共识需要建立团队目标回顾机制

管理者基于团队的结果性目标和目标实现的路径（策略性目标及行动计划），在执行的过程中需要跟进任务计划履行的情况，扫除堵点问题，必要时还需要及时调整实现路径，制订新的策略举措，明确下一步的行动计划等。这些对过去的表现和未来的行动计划周期性的沟通，能够帮助团队克服日常事务的干扰，聚焦目标落地拿结果。目标回顾的机制通常是建立在团队会议的载体之上，遵守两个基本原则：

第一，要锁定大家用于目标回顾的精力与时间，会议必须定期保质地召开，确保对目标实现路径（策略性目标）负有直接责任的人员必须到场（减少会议替代者）；

第二，永远不要把日常琐碎的事务性工作拿到目标回顾会议中来，集中精力和时间在团队的硬仗之上，其他的细节事项可以另找时间专项会议沟通。

真正有价值的目标回顾会议，不需要管理者花费过长的时间，对于一个8-10人规模的团队而言，每周花费30-40分钟即可。为什么如此短的时间也可以有所成效？关键在于会议聚焦关键目标和举措，减少对旁枝末节的陈述。对管理者而言，挑战在于会议的流程设计需要十分用心，基于过往的经验，应该包括以下关键流程：

1、明确本次会议的核心议题和目标。要避免会而不议的弊病，就必须对会议主题有所准备。如果条件具备，各位团队成员应该将各自的目标与工作回顾提前发到共享群中，让其他伙伴先行了解，会上不会花费更多时间展开陈述。

2、先回顾上周一些遗留问题、决议的执行情况，再汇报本周工作完成情况。很多管理者喜欢另起炉灶，而不是在原有基础上谈工作，会使得很多工作的连续性大打折扣。对很多重要的问题，必须有持续的推进，才能够达到我们理想的成果。

3、回顾目标与计划，并谈论结果实现的情况。在目标回顾会议上，不需要让下属一一汇报本周做了什么，而是要请他们谈谈本周工作与团队核心的目标之间的关系。这种方式可以帮助下属看到自己精力投入的方向是否存在偏差。如果员工自己没有回顾之前承诺的目标，管理者需要站出来质询，在重要的目标面前，必须维护团队目标执行的纪律。

4、沟通目标和计划推动的堵点、所需要的资源支持等。让团队分享工作与进度常对达成结果尤为重要。在目标共识会议中，需要对目标达成中的堵点问题快速做出决定，共识解决问题的基本思路。

5、把想法落实到下一步计划。良好的跟进与目标会议本身同样重要。会后写一份简单备忘录，简要总结会议讨论的内容及结论，列出会上决定的所有工作任务，明确任务的最后期限和负责人。并在下一次的目标回顾会议上加以跟进。

今天，外部环境变化很快，任何工作都不太可能在年初全面规划清晰或者不折不扣按照年初既定的打法100%执行。过程中需要不断应对内外部的变化，敏捷做出调整，这需要团队定期定期回顾目标的执行情况。

目标回顾的方式多种多样，比如联想使用结构化复盘的工具，在回顾总结工作的同时，提升团队成员的能力。

四、结语

回到战略解码系列文章的第一篇，组织战略落地过程中常常遇到愿景障碍、行动障碍、能力障碍和机制障碍，要克服以上障碍，推动有效的战略解码，需要：

1、方向共识。由远及近、由外而内、 聚焦地描绘清晰的公司级目标；

2、路径共识。将公司级目标凝聚成为各项硬仗，推动下级部门/单元向上对齐公司级目标；基于公司级结果性目标分解各自部门/单元的策略性目标；

3、路径共识。在目标执行的过程中扫除员工心理上的抗拒，持续给予员工自我管理的信息反馈，推动团队的目标回顾。

战略解码从来就不是一项一蹴而就、轻松的任务，而应该是“全年全员参与的运动”。管理者需要自上而下+自下而上多次推动，这个过程看起来耗时耗力，但对最终目标执行与落地极为关键。希望我们的系列文章能够为大家新的一年的目标规划带来更多的启发。

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