管理会计（Management / Managerial Accounting \r）和财务会计（Financial \rAccounting）最本质的区别，就是管理会计出具的财务报表，可以不受限于财务会计的报告形式和要求，只服务于公司内部，为公司决策者提供重要支撑。通俗一点，管理会计是服务公司内部的。

管理会计，大家通常理解是出具管理会计报表，其实这个管理会计报表还是以财务报表为基础，不是完全脱离了财务报表口径。只是形式相对灵活，它不受会计准则的限制，完全是管理意图的体现，或者说老板的想法。

(相关资料图)

举个简单的例子：

一个公司采购了一项固定资产用于生产某类产品。固定资产价格是1,000元，某类产品每年的销售毛利是450元，我们不考虑管理费用等其他类似期间费用（尽量简化假设），也不考虑货币的时间价值，这个固定资产的寿命是5年。

如果从财务会计考虑，每年的折旧是1,000元/5年=200元，450元销售毛利减去折旧200元，当年财务会计利润是250元。以此类推，每年的财务报表上都会显示当年的利润是250元；5年后累计利润是1,250元。

如果我是老板（管理会计的视角，当然老板可以有很多种视角），从现金流维度考虑，会认为当年的实际支出为1,000元，实际流入是450元，公司当年净流出为550元；第二年净流入450元；以此类推，大概3年后才能收支平衡，后净流入350元，第4和第5年才实现真正的现金盈利。这种观点和国资委作为央企出资人要求的，“要有利润的营业收入，要有现金流的利润”是如出一辙。

上述两种考量，如果基于会计账面的利润看是没有什么区别的，但如果基于现金流法进行决策就会产生差异。前者每年都盈利，但如果基于管理会计考量，就会更容易发现当年的现金流问题，公司真正有现金流的盈利是在第三年后。

由此又衍生出新的话题，没有现金流支撑的利润，是真的利润吗？但如果只有现金流，账面却一直在亏损，比如很多互联网和高科技企业，这样也合理吗？因为最朴素的估值模型还是基于现金流折现。这样估值真的可靠吗？一个企业亏损是可以活下去，但如果没有现金流是立刻就会被宣判死亡。

回归正题，做预算除了更好地预测生产经营指标外，还有一个重要的目的就是服务考核。一个公司一年正常情况下能产生100元利润，如果市场不好的情况下，依然能产生100元利润，那么这个100元利润的含金量和正常情况下的100元是不同的。所以企业管理层需要在每个预算年度伊始，设定好目标。市场不好的情况下，目标值就不能简单地参照同期，要综合考量。否则，无法正常考核，那就无法奖励先进，责罚后进。做好做坏都一样，最终的结果就是“劣币驱逐良币”，那么企业寿命也会很快戛然而止。

那么管理会计下的预算是如何考量的呢？

首先，管理会计下的预算，其实是战略预算的一种延展。管理会计下的预算可以打破财务会计固有的框架（Structure）。从管理层的视角，进行多维度的分析比较，最终为决策提供有力支撑。这点在跨国公司或者大型企业中，就显得尤为重要。越是大型企业集团，集团内分、子公司众多，母子、姊妹公司直接、间接相互持股、交叉参股的形式多样。此时，如果还是单纯依靠财务报表口径去考核上述公司，就会显得力不从心。

其次，管理会计下的预算，其实可以打破财务报表口径的限制。将管理口径项下的公司，都以其财务数据的口径进行合并汇总，而非原有基于报表合并关系。同时，根据合并报表的定义、权益工具的定义去进行合并或者按比例合并财务数据。

大家都熟悉会计上权益法核算，达不到控制或者共同控制，我们只能通过长期股权投资这个科目去核算被投资单位，而不能按比例去合并被投资单位的收入、资产总额。但从管理会计维度考虑，公司是需要按比例去统计被投资单位的收入，这些对管理层是有意义的。财务会计上，长投核算更多的是所有者权益的变动情况，这时候如果拘泥于财务会计，就会言之无物。

再举个简单例子：

A集团100%持有B公司、C公司股份，还有其他若干别的公司如F、G等等，C公司旗下又分别100%持有D和E公司。实际管理上，C公司是代替A集团去管理B公司。传统上在合并报表的口径下的预算，就是B公司和C公司都基于财务报表进行预算编制，然后A集团合并汇总包含B、C和其他公司的财务报表。

如果是基于管理会计下的预算编制，完全可以由C公司去统一编制B和C公司的预算，将B公司完全视同其控制的子公司。集团A在最终汇总所有公司预算数据时，财务口径的数据并未缺失。但在分解、下达、编制预算考核指标时，则更易抓住重点。对C公司的考核是全面和公允的。

最后，管理会计下的预算考核，不单纯是财务数据，还有很多关键的KPI（Key \rPerformance \rIndicator），所以平衡积分卡（Balanced \rScore Card）就应运而生了。

平衡积分卡平衡的是：财务（Financial）、顾客（Customer）、流程（Internal \rbusiness processes）、学习于成长（Organizational \rcapacity）。

从一个维度看，就是在平衡财务数据和非财务数据的关系，平衡量化和非量化的关系。回到刚才的例子，如果市场好和不好的情况下，创造同样的利润，显然是后者付出更多。如果只从财务数据考核，就会有失公允，造成“鞭打快牛”的现象，这是管理上的大忌。管理会计下的预算，就是要解决这个问题。

既要有财务的KPI，也要有非财务的KPI。会计师做到公司的中高层后，一定要跳出财务看财务，虚心接受非财务部门的意见，从另一个视角去看待生意。最终的预算一定是管理口径的预算。

从财务视角到管理维度，势必打破原有的舒适圈，还好QP的CPD（Continuing \rProfessional \rDevelopment），可以帮助你减少这过程的阵痛。这和考证也是一样的，很多小伙伴考证通过后，职场生涯没有什么本质变化，根本的原因就是没有理论和实践相结合。很多人证书一大把，职场就不怎么样，最后沦为去培训机构继续向大家贩卖焦虑考证（大家记住考试再难也没有工作难，不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰）。为什么推崇QP，就是因为它和那几家Top公会一样，都是注重实践，而非简单考试。

会计师最终升级打怪，一定要经历涅槃重生！

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