世界500强企业有哪些共同特征？

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前阵子，《财富》杂志社给我司发来一封“送您的朋友一个免费获取《财富》(中文版) 的机会”的邮件。我发给几位朋友，没想到他们有个共同的发问：如何成长为世界 500 强企业？

我为这些朋友感到自豪和兴奋，因为企业一步步发展壮大，最终跻身世界500强之林可以说是每一位老板的梦想！而如何才能成为，这也是管理专家和学者研究的中心课题。

在这方面，比较杰出和富有代表性的，是曾长期任职麦肯锡公司的毕德士（Thomas J. Peters）和华特曼（Robert H. Waterman,Jr.）两位资深管理顾问，他们在调查和研究了世界500强企业中的 62 家后，探讨和分析这些大的跨国公司成长要因和成功秘诀。

他们认为，贯穿所有杰出公司的共性，就是每家公司都有一个强劲有力的“企业文化”— 大家共同遵守执行的价值观念，也即所有员工心悦诚服接受的做事法则：“我们公司就是这样做”的、非常自豪的想法。

在企业文化统领下，这些杰出跨国公司又具体表现出以下八个方面的共同特征。

01

行动至上

这就是说，有了好的想法要不断地去尝试去做，即“坐而论道不如起而行”，因为再圆满和周全的计划如果不趁机行动都是泡沫。具体体现在：

1

组织流动性：走动管理

管理不再只局限在办公室内，而是办公室之外的任何场所。这样做，脱离了传统的繁文缛节，使得管理者能够随时发现和解决问题，和职工能够自由交谈，拉近了距离，提升管理效果。

2

倾向行动派

为了协助公司具备应变能力，凡事先成立专案小组，有这个小组采取快速行动，去执行形成的方案。

3

成立实验小组

那些杰出公司都愿意尝试各项新鲜事物。尝试之前先有小组进行试验，成功后再全面铺开。

4

试验速度与数量

这是决定试验是否成功的重要因素。实践证明，具备好的试验团队和优良的试验器材，成功率会增加15%。否则，成功率会下降约13%。

5

试验环境

经营管理者必须容忍试验团队出漏洞，接受他们出现的错误，鼓励他们大胆进行各类试验。也就是说，给予他们自由开放和具有弹性的空间和环境。

02

接近顾客

通常，那些业绩平平的公司只是坐在那里空谈，而杰出的大公司都身体力行、千方百计接近顾客，倾听他们的反响和要求，去更好地改进工作。

1

服务至上

如IBM副总裁在谈到经营成长的理念时，对于“服务”做了非常贴切的剖析：“IBM就是最佳服务的象征”，“我们要提供世界上最好的服务”。如他们对待客户的抱怨和提出的疑难问题，务必要求在二十四小时之内解决。再如花旗银行在谈到他们是如何达成以服务为导向的策略时，通常具备这样三个成功因素：一是高级主管阶层积极主动的参与。二是全体员工的一致行动。三是频繁而严格的评估与反馈制度。

2

注重品质

这些世界500强企业无一不注重产品的品质与可靠性。如凯特皮勒公司就是最佳的典型。该公司生产的零部件世界各地的企业可以通用，并保证在四十八小时内把零件送到。如果没有实现承诺，客户可以免费获得零部件赠送。由此，一位商业周刊分析专家深有感触地说：“凯特皮勒公司上下都把「品质第一」当做教义似地奉行。”

3

追求合适的市场

所谓以客户为导向，从某种意义来解释，也是一种以“市场区分与配合”的过程，即先找一个你能够充分发挥专长的特殊市场。在两位管理顾问的抽样调查中，有很多公司就是采取这种策略而成功的。他们多半先把客户群适当地区分为许多阶层，然后根据阶层提供给他们合适的产品与服务。这种做法不但可以提高产品的附加价值，而且也增加公司的利润。

4

控制成本

很多500强企业都认为，保持低成本的优势是非常重要的，尤其是当你的产品是卖给别的公司、不是最终使用者时，成本的高低更具决定性。如石油公司艾克森、艾默古和阿尔可，他们成功的秘诀就是，他们能花费比别的公司低很多的成本，把石油从地下挖上来。还有道尔和杜邦两个石化公司，一直采取低成本战略，因而奠定了在业界占据领导地位的基础。

5

使用者的最佳听众

杰出公司通常也是客户的最佳听众，因为了解市场可以使得自己获益匪浅，所以大部分新发现或者灵感都来自客户。如麻省理工学院专门研究技术创新的学者范锡伯在认真分析研究科学仪器方面的创新源泉时得出这样的结论：在他归类的“第一类型”的十一种新发明，全部来自使用客户的构想；六十六种“主要产品改良”方案中，85%是来自使用者；而八十三种“次要的产品改良”方案中，竟有三分之二也是来自使用者的构想。

03

独立自主与企业精神

麦肯锡的两位管理顾问在调查研究中发现，那些小型公司所发明的新产品数量，大约是中型公司的四倍，是大型公司的二十四倍。对这类现象，经济学家克莱恩也有同样发现，说大公司在同业之间，很少有创新的表现。

但在那些杰出的公司，情况就不同了，他们虽然也是大型企业，却能创造出令人羡慕的成长记录、创新产品记录以及巨额利润。即使在经济萧条时期，也能照样创造出卓越的成绩。

1

充分授权

大凡杰出公司都有上下各个阶层充分授权、弘扬和极力提倡企业精神这样的突出标志。如3M公司的“创新小组”，戴那公司实施的“品牌经理”和“工厂经理”都是授权的例证。

2

创新斗士

IBM 公司鼓励员工组成“地下革新小组”进行自由研究，鼓励公司那些狂热的创新斗士，使其推动各项产品开发。还鼓励公司的各个部门、小组，都要带着自己的设计提案和发明参加公司的竞争。

3

创新过程的支援系统

创新是一个过程，在这个过程中，需要有各种不同的角色、制度来协调和配合，才能顺利完成创新任务。具体说来，不同的角色分为产品创新斗士、创新斗士主管、创新教父。创新斗士是个狂热者，不属于一般搞行政工作的类型。相反，这种人多半看起来相当孤立、冷傲自负、言行怪异。但他对自己的创新产品深信不疑。创新斗士主管必须是从产品创新斗士成长起来的。因为他知道创新过程的艰辛，懂得如何去保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使它不致在创造过程中受到干扰和阻止。创新教父则是创新斗士的先驱，通常也是公司里德高望重的领导者，是公司里上下学习和效仿的楷模。

4

容忍失败

这些积极、创新、追求成功的企业环境中还有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。如强生公司的信条之一就是：“你必须愿意接受失败。”爱迪生的老板也强调：“你需要有承担失败的能力。除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新和突破。”

04

生产力靠人来提高

以对待成人的方式对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给与他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源，这是研究世界500强企业获得的基本心得。换个说法，如果你想要有生产力的提高以及随之而来的投资报酬，你必须视你的员工为重要资产。

1

实实在在地尊重员工

杰出公司的经理们都深深地懂得：员工的存在才是他们存在和成长的原因。所以在旦达航空公司，职工们直呼有“在家的感觉”；在惠普的经理们，都是“走动式的管理”；其他的很多公司经理们都称职工为“伙伴”、 “同事”、等等。

2

不轻易裁员

即使在经济萧条时期，这些优秀的世界500强企业，不但不轻易裁员，有时还在这一特殊时期对职工加强特别训练和指导，使他们更加熟练手头业务。

3

强化共同意识

管理顾问们发现各个杰出的公司都贯穿着相同的主题意识：重视员工的语言特色，并把它融入的职工的生活之中。如惠普公司引入并贯彻“惠普方式”时无需解释：惠普的上上下下都知道这意味着什么。久而久之，就会养成一种思维方式和一种做事的态度。

4

看似缺乏明确的指挥系统

杰出公司的另一突出的特色是，看上去缺乏明确的指挥系统。因为在这样的企业中，你看不出谁在发号施令，大家都在埋头干活。

05

建立正确价值观

这些杰出公司共性的准则，其中之一就是都有着自己独特的价值观念，这个价值观像一条红线贯穿在每个员工的脑海深处。

1

信念是最高准则

IBM 创始人华特生在「企业与信念」一书中写道：“我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代更替而保持共同的目标与方向。你会发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态或行政技巧，而在于「信念」的力量，以及信念对组织成员的吸引力。因此我的理论是：任何一个组织要想生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，组织的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱动力有关。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构方式。”

2

最清楚的诠释

关于价值观的重要性，赛尔兹尼克先生做了这样的诠释：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，有可能不是有意形成的。无论如何，组织中的领导者，必须善于推动和保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

3

价值观的共同点

当然，每个公司强调的价值观都不一样，尽管这样，还是有其共同特点。第一，几乎都使用与品质有关的名词，而不用与数量有关的名词。第二，把价值观的体系深入贯彻到公司的最底层。

4

领导者的职责

公司的领导者和组织者的最大贡献，就是制定和推广公司的价值观体系。因为要使其深入到每一个职工，让他们按照去做，不是一件容易的事情，需要花费很长的时间去培养和养成。做不到这一点，领导者就不会有任何成就可言。

06

做内行的事情

1

合并公司多遭失败

事实证明，很多被收买或合并的公司都失败了，合并前领导和主管们期待的效果不但没有实现，而且合并后的效果比预想的还要差得多。于是，一些经理和主管纷纷离去，公司只留下空壳和废弃的资产设备。造成这种状况的原因，其一是合并后老板需要分心和花费更多的时间去管理、去熟悉新的业务。其二是对收买和合并后的新公司来说，原来公司的价值观用不上，新的、适用于合并后的企业的价值观还没有制定出来，即使制定和推广，也需要相当长的时间。

2

多样化不一定赚钱

美国经济学家劳伦兹说过：“杰出的欧洲公司，多强调专精而不是多样化，多喜欢内部扩充而不是合并和接收。”

07

组织单纯 人事精简

公司内的组织一旦庞大，如果相应的管理措施不能跟上，随之而来的会出现各种各样的问题。于是，公司要采取各种措施“减肥”和“消肿”。

1

最好的组织方式

杰出公司都有着共同信念：价值观念清楚是公司稳定、单纯的基石。而要做到这一点，公司的组织结构或方式最好是“一次元”。

2

“一次元”组织特点

其一是各部门独立自主；其二是鼓励不断脱颖而出；其三是各部门都有自己的目标设置；最后是保持权责一体化。

3

坚持“少即多”的原则

即把行政管理人员减到最低限度，而把减下来的人员全部充实到生产第一线。

08

宽严并济

这个管理原则指的是公司集权和个人自主权可以并存，有人称这是“鱼与熊掌兼得”。这也就是说，运用这个原则的组织，一方面有着严格的集中管理，同时也容许每个成员的自治、企业精神和创新在企业的共同信念和价值观念之下派生。由此可见，这个原则也是公司文化之一的体现。

1

“软”就是“硬”

迪吉公司的一位员工说：“尽管我们是无政府主义者，不知道在为谁工作，但我们知道产品的质量必须过关。”而在IBM公司，谁违反了“IBM就是服务”的宗旨，这个人也就失去了工作。

2

“规则”的灵活性

每个公司都有自己的规则，但不同的公司却有着不同的使用方法。在世界500强企业里，规则强调的是灵活、成长、品质、服务等内容。而在普通的公司里，却成为控制、限制、拘束和压抑的代名词。

写在最后

【编者】套用托尔斯泰这句名言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的成功之道。有时看到读者说：大牛的经验好是好，但好像学不到！但也有人说：对于不同行业、规模及发展阶段的企业，我想我们需要利用专家和前辈们提供的思路和方法论，结合自身情况进行分析和理解，找出自己此时的最佳路径。

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